如何提升組織創新能量?
啟動變革的創新管理策略 PartⅡ– 探索NIKE的最佳夥伴 宏遠的創新管理
組織如何在制度面促成最有利於創新的因素?根據學者的調查與研究,某些人力資源方面的搭配性做法,在組織創新中扮演頗為重要的角色;而透過願景、授權與策略性人資管理,也有助於建立難以複製的創新優勢。
撰文 / 葉恩迪

組織應如何在制度面促成最有利於創新的因素?根據學者坦巴赫(Michael Ottenbacher)與諾斯(Juergen Gnoth)針對184家德國飯店業者所做的調查,有9項因素決定了飯店業者能否達成服務創新。研究中所發掘的9項因素中,前三大重要關鍵分別是:市場的選擇、策略性人力資源管理、訓練員工;其餘依序為:市場回應度、授權、行為基礎評鑑、行銷綜效、員工承諾,以及具體品質。

企業的眾多競爭優勢均可能遭競爭者複製,唯有人力資源難以複製模仿,所以策略性人力資源管理,乃是服務創新的重要因素。其實,策略性人力資源管理可定義為「規劃與配置人力資源,以協助組織達成其目標」,它與傳統人力資源管理的不同之處在於,它是人力資源管理與策略決策的整合。再進行服務創新時,若能整合策略與人力資源,對手勢將難以仿效公司的競爭優勢。

除此之外,訓練員工改善其知識、技能、態度、行為,授權員工有自己做出決策的權力,以及在有效訓練員工之餘,也讓他們了解與支持服務的創新,進而承諾做好它,也都是促成飯店服務創新成功的重要因素。

宏遠興業 拼創新也拼速度
要做到「整合需求、全球運籌、決策台灣、即時供應」,光有創新經營模式和設計平台當然不夠。人,才是根基所在。宏遠在全球各部的員工共約3000名,其中約200名隸屬於研發部,這200為研發人員不時面對嚴酷挑戰,因為總經理葉清來不僅追求創新能力,更要求創新速度。

產品資料管理系統(PDM),是宏遠提升創新速度的另一項秘密武器。研發人員可再最短的時間內搜尋、瞭解、運用所有創新因子,從中找出突破方法;或將既有技術加以重組,發展出新產品。宏遠為Levis研發的一款新布料,就整合了高吸濕、超潑水、超潑油等完全矛盾的功能,將「舊事物、新組合」的創新能力發揮得淋漓盡致。

放空經驗 練就破壞性創新
葉清來認為,要達到「組合矛盾」的破壞性創造,必須學會「放空知識經驗」。他篤信國際創意大師羅傑•馮•歐克(Roger von Oech)的哲學--「當頭棒喝,讓你更有創意」,常故意出難題來考研發人員,進行心的訓練。

有一次,研發部為突破某技術瓶頸,做了個實驗,在假橪機上掛紗12錠。短短1小時,就有11錠陸續斷紗。研發人員都認定這個新技術不可行,葉清來卻頑固地持相反意見,直說,「這裡面藏著機會,只要向不斷紗的那一錠學習就是了。」

葉清來這句語帶禪機的話,一開始讓大家摸不著頭緒,最後終於跳脫「憂慮問題、找出問題、解決問題」的思考慣性,直接跳過問題找答案,觀察不斷紗的那錠有何特殊性,很快地在2天內突破瓶頸,成功研發出新技術。

各研發小組每星期固定舉行1次創新發表會,每位小組成員都必須分享自己的新知識、新心得、新成果,並輪流向葉清來報告小組研發新動向。每個星期六,葉清來都會召開研發會議,親自跟所有研發主管確認各專案進度,剔除比較不重要的主題,彈性調整研發資源,快速發展市場需求大、商機高的研發案。

從制度面激勵員工創新
研發團隊為了即時測試、修正產品,週末加班連熬兩夜是常事,所以,每隔一段時間,就會有人興起辭職的念頭。雖然如此,宏遠研發部的員工流動率卻相當低。關鍵在於前瞻性的人力投資。宏遠研發專員黃曉民說,「不管原料或機器設備,研發人員都可隨時使用,公司可以忍受20次開發失敗,換取1次成功。如果是其他紡織公司,可能2次失敗就叫你停手。公司全心全意投資我們,讓我們自由發揮創意,這是宏遠最吸引人之處。」

走在世界潮流尖端的成就感,更是超強吸引力。宏遠短纖研發股股長田福源表示,宏遠研發部平均每人每年都有2次以上出國參訪機會,到各式國際展覽會大開眼界。此外,宏遠也與巴黎兩家流行資訊服務公司合作,隨時掌握西方市場風向。研發人員雖身在台灣,卻擁有隨時站在國際舞台上的感覺,自然激發出更上層樓的創意動力。

在獎勵制度上,宏遠也有獨到做法:研發部每半年舉辦一次創新優等獎,優勝小組可得3萬元獎金;提出專利的產品,負責研發者可獲1-2萬元的獎金。金額雖不高,但在台灣紡織業的困頓期,宏遠仍堅持給予獎金鼓勵,成為激發員工創新的驅動力之一。

宏遠認為:「出走不是唯一的路,創新才是真正的根;有本事以獨特性產品賺到難賺的錢,企業才有未來。」


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