《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）合著，於2005年出版的一本暢銷書。作者將傳統的搶市占率、大量傾銷、增加規模報酬壓低成本、削價競爭等競爭商業模式稱為「紅海策略」(red ocean strategy)；而提出透過不斷的創新，以差異化、創造獨特價值同時降低成本，開創尚未被開發之藍海市場。由於藍海市場競爭者少或尚未有競爭者，企業得以有高售價高獲利，美好的情境受到各界歡迎，然而質疑也不少，並於2015年出版增訂版（Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant）。
針對經常被問到的問題和質疑，金偉燦和莫伯尼彙整了《藍海策略八要點》（Eight Key Points of Blue Ocean Strategy）：
要點1：藍海策略是以數據為根基（It’s grounded in data）
要點2：藍海策略兼顧差異化和低成本（It pursues differentiation and low cost）
要點3：藍海策略創造無人競爭的市場空間（It creates uncontested market space）
要點4：藍海策略提供賦能工具和架構（It empowers you through tools and frameworks）
要點5：藍海策略提供按部就班的流程（It provides a step-by-step process）
要點6：藍海策略開創最大商機並降低風險（It maximises opportunity while minimising risk）
要點7：藍海策略將執行力建置於策略之中（It builds execution into strategy）
要點8：藍海策略說明如何創造出雙贏結果（It shows you how to create a win-win outcome）
要點1強調藍海策略是根據一項長達10年的調查研究，研究三十多種產業的一百五十多種策略行動，分析了創造藍海的贏家和受困於紅海的競爭者之間的異同；要點4到要點8則進而從已經成功開創藍海的不同產業案例，歸納共通的策略模式，建立分析架構、工具和執行流程，包括策略草圖、價值曲線、擬定原則、執行原則等，以系統性地整合創新和價值，並且重新建構產業的邊界，以開創商機並降低風險，以指引創造出客戶、公司和內部外部利害關係人多贏的結果。
藍海策略整理的分析架構、工具和執行流程是值得參考的系統分析方法；然而，單憑藍海策略的分析架構、工具和執行流程也未必能複製創新策略和新藍海。《孫子兵法虛實篇》有言：「人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形；故其戰勝不復，而應形於無窮。」策略與決策必須配合外在環境形態的支持力量，掌握進退的時機，以善用本身和組織的資源條件，以合適的形式來執行實踐，才能達到目標。因此，我教《紫式決策分析》第一堂課時，用「策、勢、時、形」的動態關係，提醒不能只看案例的成敗，過度配適成功的方程式和分析架構，卻忽略支撐策略得以成功的時空因素和本身的實力和資源。
根據後學超過20年以來和台灣不同產業的產學合作研究計畫、擔任獨董或顧問和個案研究的實證觀察，拙文謹就其要點2和要點3的策略定位和價值主張，提出不同淺見供諸位先進卓參。藍海策略要點2兼顧差異化和低成本，提出「價值創新」（value innovation）的具體做法，以消除（Eliminate）、降低（Reduce）某些產業爭奪的要素，或提高（Raise）、新創（Create）其他該產業未曾提供的要素等四項行動策略，改善成本結構並創造新價值和新需求，以改變新價值曲線，創造最大的消費者剩餘和價值，並同時提昇生產者剩餘和獲利。要點3是透過重新建構產業的邊界，創造無人競爭的市場空間，超越競爭，也是藍海策略的精髓，決策者不應局限在既有的產業邊界，而必須有計畫、有系統地跨越這些界限，開創出由新需求所構成的高獲利成長和無人競爭的新藍海市場。
許多企業都希望創造自己的藍海商機。然而，藍海不是穩態，除非沒有經濟學中的競爭市場。換言之，即使能真的運用藍海策略的分析架構、工具和流程找到藍海，但市場規模大、利潤又高的新市場，如果沒有專利或特許權保障，就算剛開始無人競爭，也一定會吸引跨國大企業競逐和後進者模仿，最後必然因為市場競爭者眾、瓜分獲利、創新趨緩、殺價競爭而淪為微利的紅海；藍海策略也未必適合大多數為中小企業的台灣產業，因為中小企業難以持續投入資源以維持價值創新，即使偶然成功也很容易成為「一代拳王」，因為台灣缺乏以色列成為創新之國的完整配套機制和新創生態系統。
因此，針對台灣產業特性，提出工業3.5和「藍湖策略」（Blue Lakes Strategy），「藍湖」是指整體潛在市場（Total addressable market, TAM）規模相對小，因此容易被已有競爭優勢的大企業所忽略，不像藍海vs.紅海的激烈競爭，成為還有高毛利率的利基市場。另一方面，藍湖是由較小的產品市場或零組件市場組成的市場區隔（Market segmentation），仍具有持續發展的潛力，應透過速度和彈性決策以搶先進入市場，並透過創新成為關鍵關鍵零組件或小眾高端產品以提高價值，吸引其他尚未被滿足的顧客逐漸擴大藍湖規模；將市場劃分大小不同的藍湖或藍池塘，細分產品等級、價值、批量與服務模式以及差別取價，以滿足各個小型市場的需求，而將消費者剩餘盡量轉換成自己的利潤，搶盡先進者優勢和經濟剩餘，成為多個藍湖市場的隱形冠軍。
工業3.5藍湖策略並非劃地自限，而是更務實、進可攻退可守的策略。以下用明太祖朱元璋的開國策略：「高築牆 廣積糧 緩稱王」《明史》（卷136）來說明：
方針1：藍湖策略「高築牆」的意義是增加競爭門檻，專注小眾市場提高客製化並持續創新以創造差異化，提昇企業在特定領域的相對競爭優勢。換言之，當您開創新的藍湖市場後，就要成為此市場區隔的地頭蛇（local king）並提防潛在的新進競爭者，由於差異化、客製化和差別定價，消費者難以做價格上的比較也沒有太多別的選擇，企業得以訂出較成本高出甚多的售價和高毛利，搶盡經濟剩餘以減少其他新進競爭者的興趣。
方針2：藍湖策略「廣積糧」的意義是透過企業數位決策和全面資源管理，推動企業維新提昇管理效能，活的比競爭對手更好更久，並進而吸引其他顧客逐步擴大藍湖的規模。基於市場競爭機制，藍海一定會轉紅，藍湖持續一段時間後也可能會轉紅，但速度比較慢，因為藍湖市場小，無法提供大公司所需的獲利和成長，因此潛在競爭者較弱、競爭程度較小，藍湖的開拓者可以細水長流賺更多；另一方面，企業可以透過產學合作引進外部資源持續創新，以維持藍湖的價值和高毛利。以之前借調台積電三年和各大公司擔任顧問的經驗為例，企業找到一個對的合作研究伙伴，可以給年輕學者更多歷練成長的機會。
