口述／劉文雄　整理／羅倩宜

工業技術研究院院長劉文雄。

延攬優質人才是企業未來競爭力的關鍵。工研院日前在臺灣Cheers雜誌、美國LinkedIn、瑞典Universum雇主品牌力調查中脫穎而出，與台積電、聯發科同列最受千禧世代歡迎的雇主品牌。工研院院長劉文雄致力打造工研院文化DNA，盼吸引志同道合的科技人一同邁向2030。

兩年前，我從美國回到臺灣擔任工研院院長。這成立近半世紀的研發機構，孕育出臺灣半導體、資通訊等重要產業，培育出上百位CEO、無數的科技菁英，我肩負使命要讓工研院更好、臺灣更好，如同兒時祖父常掛在嘴邊的臺語俗諺：「蕃薯不怕落土爛，只求枝葉代代湠。」因此我啟動再造，打造卓越的企業文化，吸引更多志同道合的夥伴，要讓工研院在未來數10年有菁英團隊同行，持續昂然卓立，為臺灣產業開枝散葉。

工研院雇主品牌獲臺、美、瑞典肯定

回顧過去一年，工研院拿下3項大獎，包括2019年Cheers新世代最嚮往雇主調查「專業服務業TOP 1」、2019年LinkedIn臺灣最佳互動雇主品牌、以及在全球最大雇主品牌力調查「Universum最具吸引力企業排行榜」（Most Attractive Employers）中，工研院倍受工科學生青睞，名列工程與資訊技術類前50大排行榜第六，同時入榜的還有Google、台積電、Microsoft、Apple、聯發科、IBM等知名企業。

能夠獲得這些機構的肯定，有兩個最大關鍵，也是我改造工研院的兩大重點：人才與企業文化。首先在人才方面，工研院原本就有很多擅長垂直領域的人才：光電、綠能、機械、生醫…，我希望加強的方向是：跨領域的人才、有世界觀的人才。

單一垂直領域的人才是極其重要的資產，但更重要的是必須把橫跨不同領域的人才也培養起來。所以我們在制訂「2030技術策略與藍圖」時，藉由預想未來生活及實際應用，歸納出三大領域目標：智慧生活、健康樂活、永續環境。然後再訂出重點發展方向，探索相關的智慧化共通技術。換言之，我們希望同仁未來的研究，不侷限於自己的單一專業領域，而是從「應用」出發，思考如何把資通訊、生醫、機械的力量，融合應用在生活之中。

除了跨領域，人才也應具備更宏大的世界觀。過去一年工研院把既有的國際市場分析能量跟駐外單位緊密結合，目的是加強與世界接軌。成果之一是與美國學術單位的連結更為密切，已與加州大學洛杉磯分校（UCLA）及加州大學聖地牙哥分校（UCSD）合作，由工研院派遣研究員赴當地，做研究的同時，也與美國學術及產業社群互動，培養最前瞻的世界觀。

市場導向、重視結果及成效、勇於溝通等特質，是工研院煅造卓越文化必須加入的元素。

工研文化重創新　但更要創造價值

在文化方面，工研院原本就有很好的文化根柢，我上任後，一一與中高階主管及研發團隊深談，見證大家的優質與幹勁，也理解到「創新」是深植工研人心中的價值。

但我也發現，臺灣產業長期以代工為主，在價值鏈中距離市場端較遠，以致於研發往往只追求技術的創新，卻忽略了這樣的創新是否符合市場需求、能否真正創造價值？有幾回，研發人員自豪地向我報告，某某技術突破比以前快了幾秒，我都會反問，這樣的差異，解決了什麼有挑戰的問題？創造了什麼新的價值？研發人員往往啞口無言。

我在工研人身上看到了韌性、彈性、與追求創新的精神。不過，西方講求的市場導向、重視結果及成效、勇於溝通等特質，則是國內普遍欠缺，也是工研院煅造卓越文化必須加入的元素。因此我提出必須深植工研院文化的三大DNA：「藍海的創新思維」、「開放式溝通」、「敏捷式管理」。

創建三大文化DNA　不止留才更提升績效

首先在「藍海的創新思維」方面，我期許同仁跳出既有的框架，尋找「無人競爭的藍海市場」，因為「市場」才是決定研發成功的因素。我們不能閉門造車只追求技術的創新，而必須思考使用者的需求，思考創新帶來什麼價值。換言之，要從Technology Innovation（科技創新）轉變為Value Innovation（價值創新）。

我想建立的第二項文化DNA是「開放式溝通」，惟有打破職場上的階級，才能激盪出最佳創意。我導入美式的溝通文化，建立「Open Door Policy」，鼓勵大家走進我的辦公室，也直接與組長面對面討論、舉辦主管活力營。藉由打造開放對話的環境，建立共同情感、營造互信、提升組織活力和效率。

三是「敏捷式管理」，也就是管理「結果」而非「過程」。我鼓勵團隊採取敏捷及調變的態度，以客戶需求為導向，用高度效率與市場接軌。我們正安排一系列管理課程，邀請業界大老與同仁分享經驗。我們也更重視以績效為基礎的薪資與獎勵，以利吸引和留住菁英。今年以來，為了防疫而採取異地分流上班，我們因此制定了遠距工作的政策，更重視成效而非形式，以目標導向來提升成果。

DNA改造有成　防疫科技因應市場需求

推動這三大文化DNA，其結果不只是得獎的肯定，而重要的是，讓同仁更喜歡待在工研院。我想這3個文化DNA，對於人才留在工研院、人才留在臺灣，有很大的助力。

工研院的組織龐大，觀念上的改變需要時間，但我很高興已經看到改變。初期同仁們雖然需要適應及摸索，但很快就進入我期待的「戰鬥模式」。例如因應疫情，在幾個月內開發出8項防疫科技，運用過去的研發成果快速解決當下的問題，這是我覺得非常好的地方。

像是研發出「疫開罐」的江佩馨，率領團隊打造國際級防疫檢測技術，並在國際獨立第三方分子診斷品質管理監測機構（Quality Control for Molecular Diagnostics；QCMD）盲樣檢測中取得結果全數通過。

資通訊專家李國徵組長帶領團隊以使用者需求為本，藉由專家訪談發現痛點，靈活運用資通訊科技，開發出「智慧居家管理系統」，以及「PECOLA樂齡陪伴機器人」等創新解決方案。

巨量資訊科技中心執行長馮文生熱愛運動，他以三鐵精神激勵團隊挑戰自我，催生巨量資訊科技中心成為國家級的AI人工智慧智庫；另更以敏捷式管理與創新思維，開發「機台故障預診斷」整體解決方案，榮獲全球百大科技研發獎殊榮。

劉文雄鼓勵團隊採取敏捷及調變的態度，以客戶需求為導向，用高度效率與市場接軌。

如今工研院已踏上改變的道路，未來將打造更好的職場文化與環境。對於資深的人才，給予充份發展的空間。

大象跳舞　組織文化是關鍵

知名國際企業如Google、迪士尼、星巴克、聯邦快遞，都高度重視企業文化。IBM前執行長葛斯納在其著作《誰說大象不會跳舞？》中，對於企業文化有精要的描述；他認為，管理系統雖能引領企業走上正確道路，但如果良好的文化DNA不存在於組織中，任何事業都不可能長久成功。葛斯納坦承，改變企業文化，是成功再造IBM最關鍵的因素。

工研院也是一樣，我注重文化的改變，更勝於組織的變革，因為組織改了還能再改回來，但文化變革一旦發生就會持續下去。如今我們已踏上改變的道路，我承諾打造更好的職場文化與環境。對於不一樣的人才，我們要能提供不一樣的吸引條件；對於資深的人才，給予充份發展的空間；對於年輕的人才，則提供成長的機會，這也是我推動「2030技術策略與藍圖」的主因，要讓同仁感受政策的延續性與一致性，也就是說，未來10年工研院的前進方向已經明確，如果你認同，就讓我們一起努力。

展望未來，隨著外在環境的變化，還有很多須要摸索與調整，但至少我們的方向正確、腳步不停。我期許所有工研人捲起衣袖，以集體力量創造價值，邁向成功。

工研院人才培育機制

國際級人才培育接橋計畫。

A+ Team培訓專案。

創新計畫活力營。